Один из ключевых игроков отечественной фармы, похоже, нашел выход из кризиса

Председатель совета директоров ГК «Биотэк» – о том, чем живет холдинг после ареста Бориса и Евгении Шпигель
Все три месяца, что основатель группы «Биотэк», экс-сенатор Борис Шпигель и его жена Евгения находятся под арестом, отрасль гадала, окажется ли жизнеспособен их бизнес в отсутствие единоличных хозяев. Новый председатель совета директоров «Биотэка» Сергей Жуковский, известный до сих пор главным образом как соучредитель Genfa Group, называет кризис преодолимым. Как «Биотэк» перевоплотится в вертикально интегрированный холдинг и зачем ему нужна поддержка флагманов лекарственного госзаказа Виктора Харитонина и Алексея Репика, он рассказал издателю Vademecum Дмитрию Кряжеву.

– Признаюсь, я не могу вспомнить столь же фактурной истории, как актуальный кейс «Биотэка», а потому вряд ли наше интервью выйдет линейным. Много деталей нужно прояснить и с ситуацией вокруг группы компаний, и с тем, как вы в итоге заняли пост председателя совета директоров «Биотэка». И вас ведь нужно представить рынку заново. Последние десять или даже больше лет вы не занимали никаких публичных позиций в фармотрасли, но были и остаетесь партнером или топ-менеджером в знаковых для истории рынка компаниях.

– Ну давайте с исторического аспекта и начнем. Недавно копался в документах и нашел старую визитную карточку: 2008 год, тогда я на какое-то время стал президентом МФПДК «Биотэк» [одна из дочерних структур группы Бориса Шпигеля. – Vademecum], да и был, по сути, коммерческим директором всего «Биотэка».

– Отлично помню это время. Тогдашний президент «Биотэка» Олег Ковалев на фоне знаменитого дела ФФОМС уехал пожить за границу, на хозяйстве оставался гендиректор Михаил Колтачук. И долго так было.

– Да, Колтачук был административным руководителем. Но без Ковалева компания была, по сути, обезглавлена. И Борис Исаакович попросил меня помочь с коммерческой частью. Эта просьба была несколько странной, потому что у меня тогда уже был собственный растущий бизнес. Но, вы знаете, он умеет убеждать. И меня он тогда убедил. И я два года поработал в «Биотэке», что называется, в полный рост. А потом хоть и ушел, отношения все равно остались. Были и коммерческие связи с «Биотэком», и лично общались – и со Шпигелями, и с менеджментом.

– Ваш собственный бизнес того времени – это история про создание рынка препаратов для лечения рассеянного склероза, правильно я понимаю?

– В общем, да. Я был первым, кто завез в Россию Копаксон. Тогда я еще работал в Teva [до января 2006 года Жуковский был главой представительства. После глобального слияния Teva и Ivax, по условиям сделки, посты руководителей региональных офисов объединенной компании заняли менеджеры Ivax. В России Сергея Жуковского сменил Денис Четвериков. – Vademecum]. И Шпигель был тем, кто Копаксон как раз внедрял в рынок.

– Ну рынка-то и не было как такового. Уже позднее эта нозология была записана в высокозатратные, а препараты для лечения рассеянного склероза стали бестселлерами рынка госзакупок.

– Когда появились лекарства для лечения рассеянного склероза, в России не очень-то знали, что это за заболевание такое, по-честному. Но вдруг нашелся первый препарат – Бетаферон от Schering.

– Да. Потом появился Merck Serono с препаратом Ребиф. И вокруг его закупок позднее была мощная история.

– Да, и параллельно с ним появился Копаксон от Teva. И препараты были востребованы. Годовой курс Бетаферона тогда стоил $15–20 тысяч. Люди продавали машины, квартиры. Тогда квартира как раз стоила столько. Ну продали, а дальше что? Тут за счет частных средств, как рассчитывали в Schering, рынок было не выстроить. Пациенту надо же всю жизнь получать терапию. И тогда у Бори это как-то все кликнуло, и он пошел добиваться госфинансирования под рассеянный склероз. Тем самым он проложил дорогу всей этой истории, когда государство платит за тяжелые заболевания. Эта история началась примерно тогда [до середины нулевых. – Vademecum]. И учитывая, что это была успешная история, мы  продолжали сотрудничать. Шпигель стоял у истоков, как-то проникся темой и продолжил ее дальше. Понятно, что у «Биотэка» был коммерческий интерес. Но тут было сочетание именно такого нормального коммерческого интереса и глобального видения.

– К истории еще вернемся обязательно. Вы плотно сотрудничали с «Биотэком», но точно не в последние годы. Давайте все же уточним, как вы оказались во главе компании в ее, вероятно, самый сложный период?

– Последние пару лет, как агент, я с «Биотэком» не сотрудничал. И вдруг – где-то в феврале этого года – Борис Исаакович стал меня вызванивать. Все разговоры свелись к тому, что я должен приехать в Израиль, где он тогда находился на лечении. Судя по всему, где-то в ноябре-декабре он перенес COVID в довольно тяжелой форме, причем у него было серьезное поражение легких, тромбы. Он сам определил, что у него началась такая диссеминированная проблема со свертываемостью, как-то сам вычислил и начал вовремя принимать антикоагулянты. А потом уехал в Израиль долечиваться. В результате всех его настойчивых пожеланий я собрался. Он человек настойчивый, ему невозможно отказать. Боря мне так сказал: «Знаешь, у нас так все хорошо в «Биотэке» когда-то сложилось. Я решил, что мы должны сделать производство, портфель, и ты должен обязательно прийти». Вот такой был разговор.

И еще, так получилось, что в Израиле, когда я приехал, был карантинный режим, и я был вынужден из-за карантинных ограничений поселиться у него дома. Общение буквально 24 часа в сутки. У него утро как начинается? Телефон, разговоры – и до ночи. Причем конкретику мы обсуждали в перерывах между его «зумами» и «тимсами». В итоге он уговорил меня, что я должен прийти и возглавить движение по переформатированию «Биотэка» в вертикально-интегрированную компанию. Он меня представил в онлайне всему «Биотэку», объявил, что я приду. Смешанные были эмоции на лицах людей от неожиданности.

Но тем не менее он официально это объявил. Потом предлагал лететь с ним в Москву. Он улетел, а потом произошло то, что произошло. И дальше у меня была дилемма: забыть про все эти разговоры, как про утренний туман, или что-то с этим сделать. Где-то неделю я был в таком очень странном состоянии. Потом мне жена в какой-то момент сказала: «Хватит заниматься ерундой. Если хочешь что-то делать, езжай и делай».

– Шпигель о необходимости реформирования «Биотэка» говорил несколько лет подряд. И искал человека на руководящий пост в группе перманентно. И мне, в том числе, называл имена кандидатов. Ваша фамилия не звучала, да я бы и не подумал, что вам это может быть интересно. У вас за плечами опыт в Teva, партнерство в проекте «Генфа» с Семеном Винокуровым, о котором еще вас расспрошу. А тут на вашем карьерном пути вдруг снова возникает «Биотэк», и без того непростая структура, да еще в максимально токсичном из-за ареста основателя виде. Зачем вам это все? Не страшно было связываться с такой структурой?

– Мы немножко в сферу психоаналитики скатываемся. Можно?

– Конечно. Это как раз и требуется. Вся фармотрасль на ней стоит.

– Борис вокруг себя всегда собирал круг определенных людей, которые готовы были существовать в той экосистеме, которую он создавал. Мы понимаем, о чем мы говорим?

– Безусловно.

– И Борис Исаакович хорошо это понимал. Наверное, я единственный, кто, будучи к нему приближенным и близко работая, с ним не рассорился.

– Кстати, да. Развод со всеми топ-менеджерами «Биотэка» всегда сопровождался драмой.

– Рано или поздно со всеми происходило вот это. Причем у всех поначалу было такое обманчивое ощущение, что Борис Исаакович – человек, несколько удаленный от «Биотэка». А на самом деле он просто проникал до мозга костей во все, что делалось в компании. И, наверное, в итоге не все были готовы с этим как-то уживаться. Отсюда и драмы.

И да, если бы он не настоял тогда, я бы тут сейчас не оказался. Шпигель прекрасно разбирается в людях. Он прекрасно понимал, что я не та фигура, которая ему нужна здесь для операционного управления в обычном режиме. Но когда все так резко поменялось, в том числе и в его судьбе, я понял, что мне нужно сюда прийти, поскольку, как мне думается, я хорошо вижу, как поступать стратегически, понимаю, как стратегически поступил бы Борис Исаакович.

– «Биотэк» – персоналистская структура, и единственный стратег много спорных вещей делал.

– Шпигель всегда был лидером. Он всегда хотел достичь максимума. Был у него такой природный запал – всегда быть в первых рядах. Да, Шпигель не выглядит как спортсмен или какой-нибудь лидер спортивного движения, но для него вся его деловая и общественная деятельность были спортом, и он бился до конца, даже если это не было напрямую связано с коммерческими интересами. Бессмысленно было ему объяснять, что ситуация может поменяться, что не везде и не всегда надо стараться быть первым. Борис Исаакович называл свой бизнес-подход «ковровыми бомбардировками». В кругу менеджмента он говорил: «Мы все должны забирать и выигрывать». Но даже простой анализ показывал, что такая экспансия часто приводила к не всегда коммерчески выгодным аукционам, операциям. Но опять же стратегия «Биотэка» – это отражение личности руководителя.

– Но вот теперь вы руководите. Какой подход и какое видение у вас?

– Я хочу все привести к более разумным пропорциям. Внешне это может выглядеть даже как существенное падение объемов. Но если посмотреть, падения, как и взлеты, у «Биотэка» всегда были. Посмотреть отчеты за 20 лет, «Биотэк» бывал и лидером, и середняком, и замыкающим в ТОП10 или даже за пределами. В прошлом году реализация «Биотэка» составила 35 млрд рублей, а в 2017 году было 13 млрд. Мне кажется, если мы компанию вот так чуть-чуть приземлим, отойдем от этих «ковровых бомбардировок», то выйдем на какой-то более стабильный объем без потерь.

Кстати, я пропустил ваш вопрос насчет страха. Я не вижу, чего здесь надо бояться. «Биотэк» – абсолютно законопослушная компания, а я ничего незаконного никогда не делал и не собираюсь. Это принцип. Я в отрасли с 1989 года, много было всяких движений на рынке с тех пор. Но у меня всегда была установка – не предпринимать ничего, что выходило бы за рамки правового поля. На мой взгляд, для любой ситуации всегда можно найти грамотное, законное решение. И я находил. И в «Биотэке» нам бояться нечего – мы всегда будем идти по пути правильных решений. Что касается имиджевой составляющей, проблемы тоже не вижу. Я считаю, что к Борису Исааковичу отношение на рынке хорошее. Я, например, буквально вчера общался с Виктором Владимировичем [Харитониным, основным владельцем «Фармстандарта». – Vademecum]. У меня есть разрешение ссылаться на него, он мне его дал. Он сказал, что, безусловно, «Биотэку» поможет. Он говорит: «Если я увижу, что «Биотэк» открыт и прозрачен для нас, как для поставщиков, то, безусловно, мы поддержим».

– У Бориса Исааковича есть опыт многолетнего плодотворного сотрудничества с Виктором Владимировичем, притом что они антонимичны по сути. А с Алексеем Репиком вы уже говорили?

– Я хочу поговорить с «Р-Фармом», с Алексеем Евгеньевичем.

– Там тоже богатейшая история отношений. Борис Исаакович и Алексей Евгеньевич по-разному на нее смотрят, но вообще по темпераменту они во многом похожи.

– Я помню, Евгения [Шпигель, супруга Бориса Шпигеля. – Vademecum] мне как-то рассказывала, как они начинают сотрудничество с Алексеем. Он тогда сказал, что хочет, как Шпигель, построить большую компанию. То есть это лет 15 назад было. Евгения улыбалась и говорила: «Пусть он попробует». Вот он попробовал, и у него получилось построить большую серьезную компанию. Поэтому, резюмируя, повторю, что если посмотреть на ключевых игроков рынка, ни у кого из них негатива к нам – к «Биотэку», к Шпигелю – нет. Хотя, в принципе, можно сказать, что ведь бывали и несогласия, и диспуты  между Борисом Исааковичем и Алексеем Евгеньевичем. Но в нынешней ситуации это уже неважно.

– Хорошо, негатива нет. Но на память многим приходит как минимум одна очень похожая история, а именно дрейф и медленное затопление дистрибьютора «СИА Интернейшнл» после смерти Игоря Рудинского, ее основателя. «СИА» была столпом рынка, но без лидера во главе компания быстро стала нежизнеспособной. В судьбе «СИА» принимали участие и Репик, и сын вашего партнера Семена Винокурова Александр вместе со своей Marathon Group. И сейчас, полурастворившись в структуре группы «Магнит», компания живет, но это и близко не та «СИА», что была при Рудинском.

– Игорь Рудинский, кстати, тоже был нашим с Семеном Винокуровым партнером в «Генфе». Мы близко общались. И мнение о том, как все так вышло с «СИА», у меня сложилось свое. Вы помните историю с несостоявшейся сделкой по покупке 50% «СИА» американским фондом TPG?

– Конечно. 2008 год. Рудинский мне рассказывал подробно, как они с фондом пришли к идее паритетного владения «СИА», как компания была оценена в $1,6 млрд. И, кстати, от него я тогда впервые услышал о Винокурове-младшем. Александр тогда, так совпало, работал менеджером в фонде TPG и вел эту сделку.

– Александр Винокуров – продвинутый финансист с прекрасным образованием. Тогда он был на переднем крае той сделки. Но, сейчас я это понимаю, шансов провести ту сделку не было. Почему? Специализация TPG – это to turn around a company: покупается компания достаточного размера, но не очень финансово, скажем, летающая. Делается оптимизация до той поры, пока контора не выводится на совершенно другой уровень. Но «СИА» не зашла в формат TPG. Это как круглая гайка и квадратный болт. Все это развалилось, когда Рудинский сказал, что основные доходы «СИА» внереализационные. А это в TPG уже никак не вкручивалось, потому что по операционной прибыли там был бы ноль без палочки.

Потом годы спустя судьба снова подбросила Александру «СИА». Актив, что называется, упал с воза, и он сделал с ним совершенно такой феерический номер в предложенных условиях. Но дальше встал вопрос, что с ним делать. Конечно, хотелось действовать так же, как TPG – реформатировать актив и извлечь выгоду. Но в случае с «СИА» это было невозможно – это такой слон, которого невозможно было развернуть на пятикопеечной монете. И ребята сделали то, что было возможно сделать.

– У «Биотэка» такой проблемы нет?

– Не знаю, как правильно определить задачу, которую Александр ставил перед собой и командой в случае с «СИА». Наверное, она звучала так: как монетизировать активы «СИА». Я перед собой такую задачу не ставлю. Я представляю не новых владельцев, а существующих собственников, и не планирую здесь никаких революционных движений, как то – тотальная распродажа активов и прочие действия, которые позволят из «Биотэка», как из камня, выжать пару капель воды, и забыть про него навсегда. Я с «Биотэком» знаком уже много лет, и с учетом того, что два года здесь проработал коммерческим директором, очень хорошо представляю, какие кирпичи где лежат и как здесь всё устроено.

– Но это было 11 лет назад.

– Надо сказать, что с тех пор ничего особо не поменялось. А чего меняться: владелец был тот же, остальные все те же, принципы те же. Поэтому понимаю, как примерно «Биотэк» работает и крутится, и новая задача, которую я формулирую перед собой и менеджментом, – воздержаться от полета и перейти на нормальную езду. Тут механизм налажен, а не расстроен, деньги зарабатываются практически на автомате: товар заходит – товар выходит, заказчики, в том числе государство, оплачивают поставки в понятном временном режиме. Да, маржа небольшая, конечно, но вполне достаточная, и нужно просто привести в соответствие расходную часть. В «Биотэке», как и во многих семейных компаниях, она была, конечно, завышена. Но это, как говорится, было правом собственников. Сейчас, если эту расходную часть немножко привести в соответствие, что, кстати, здесь делается, то столь же высокие обороты, как раньше, поддерживать не придется. Можно будет просто работать с максимальной эффективностью. Это, в общем, налаженный рынок, «Биотэк» – его исторический игрок, дефолт которого тут решительно никому не нужен, ибо ударит рикошетом во многих. Рынок гораздо больше зарабатывает от стабильности, чем от того, что якобы расчистится какое-то место, которое можно потом попилить, занять.

Подробнее: vademec.ru